Les qualités d’un bon chef d’équipe
Qu’ont-ils fait tout au long de leur parcours pour devenir de grands leaders ?
Bien sûr, tous les dirigeants ne réussissent pas – nous avons tous en tête un manager qui a fait preuve d’un leadership négatif. Mais le fait de connaître la différence entre les qualités d’un bon et d’un mauvais dirigeant suffit-il à garantir que nous deviendrons des dirigeants prospères ? Diriger requiert un large éventail de compétences – la bonne nouvelle, c’est que les qualités de leadership peuvent toutes être apprises. Cet article met en lumière les compétences que vous possédez peut-être déjà, ainsi que certaines lacunes que vous pouvez combler sur la voie d’un leadership réussi.
1. Le leadership ne dépend pas que de vous
Le rôle principal d’un dirigeant est de permettre à une équipe d’atteindre des objectifs collectifs et individuels. Cela peut impliquer la délégation, l’instruction et la formation, mais au cœur de tout cela se trouve le désir de servir. Les dirigeants efficaces s’alignent sur les principes du Servant Leadership qui se concentrent sur le développement des équipes. Ces principes vont de programmes de développement personnel approfondis à la simplicité de comprendre comment les membres de votre équipe aiment être récompensés. Le Servant Leadership consiste moins à transmettre l’autorité qu’à donner aux autres les moyens de réussir.
Une Directrice et titulaire d’un master en leadership de l’université a une manière bien à elle de cerner le sujet. Tout en recommandant les qualités du Servant Leadership, elle met en garde contre l’enfermement dans un seul style de leadership.
Il est de plus en plus nécessaire de savoir faire preuve de souplesse et d’adaptation, plutôt que de se contenter de s’attribuer un badge, car il faut parfois être un manager plus qu’un leader.
« Un bon dirigeant est une personne qui sait quand l’activer et quand l’arrêter », déclare un Professionnel.
Si vous vous sentez l’âme d’un leader serviteur, il est essentiel de demander l’avis de votre équipe. Un retour d’information honnête peut être un processus effrayant. De nombreux dirigeants ne le demandent pas parce qu’ils ne veulent pas connaître la réponse ! Mais ce sont les questions soulevées lors de la demande de retour d’information de l’équipe qui fournissent une feuille de route pour un leadership réussi. Résolvez ces questions et vous aurez des collaborateurs plus engagés, qui auront le sentiment que leur contribution est appréciée à sa juste valeur.
2. Honnêteté, intégrité et humilité
L’intégrité et l’honnêteté sont des caractéristiques essentielles d’un bon dirigeant, et ces deux qualités semblent faire cruellement défaut. Dans une enquête, la moitié des employés ont déclaré que leurs patrons étaient des menteurs qui s’attribuaient tout ce qui arrivait de bon. Ces dirigeants ne reconnaissent pas les mérites, ne tiennent pas leurs promesses et rejettent la faute sur les autres pour masquer leurs erreurs. En conséquence, les travailleurs n’étaient pas satisfaits de leur travail, étaient moins enclins à accepter des tâches supplémentaires et plus susceptibles de partir.
Considéreriez-vous un arbitre sportif comme un leader ?
Il a de l’autorité, il aide les équipes à atteindre un résultat (positif ou négatif, cela dépend de l’équipe que vous soutenez !) et il n’est rien sans intégrité et honnêteté. Les arbitres sont également des experts en humilité – la qualité d’être humble. Les arbitres de la LNR ont adopté des valeurs fondamentales et des comportements qui incluent l’identification des forces et des faiblesses, le travail pour s’améliorer et la reconnaissance du fait qu’aucun individu n’est plus important que le groupe.
Si les arbitres présentent de nombreuses qualités de leader, il leur manque deux éléments clés d’un leadership positif : la compassion et l’empathie. Les arbitres doivent prendre des décisions difficiles et ne peuvent pas se permettre de prendre en compte les sentiments personnels des joueurs. En revanche, un chef d’équipe performant peut obtenir de meilleurs résultats en abordant les conflits avec compassion et empathie. La compassion se définit comme la motivation d’aider les autres à surmonter leurs souffrances physiques, mentales ou émotionnelles, tandis que l’empathie est la capacité à reconnaître les émotions d’autrui.
En bref, si vous êtes conscient de ce que ressent un membre de votre équipe et que vous vous en servez pour l’aider, vous faites preuve de compassion et d’empathie. Il a été démontré que même si vous éprouvez un sentiment passager d’empathie pour un membre de votre équipe, cela peut suffire à vous déconcentrer de vos propres émotions. Profitez de ce moment pour concentrer votre attention sur ce membre de l’équipe et l’aider à atteindre un objectif commun.
3. Demandez des comptes à votre équipe (et à vous-même)
Loin du terrain de sport, le coaching est une compétence essentielle du leadership qui vous permet de responsabiliser votre équipe (et vous-même) sans faire honte à qui que ce soit. En utilisant des méthodes telles que le modèle GROW, vous pouvez travailler avec un individu ou une équipe pour leur permettre de s’approprier un objectif tout en vous assurant que vous êtes tous conscients des réalités et des obstacles actuels. Cependant, l’étape la plus importante consiste à examiner la voie à suivre et à demander à la personne que l’on accompagne : quel est votre degré d’engagement ? Connaître la réponse à l’avance facilitera la responsabilisation.
Un expert en leadership souligne que, outre leur équipe, les dirigeants qui réussissent se responsabilisent eux-mêmes, ce qui est une qualité essentielle du leadership.
« Pour un leadership efficace, il faut s’engager dans une auto-réflexion. Si vous pouvez diagnostiquer vous-même vos faiblesses et vos défis avant que quelqu’un d’autre ne vous le dise, vous êtes dans une position extraordinaire ».
La nécessité d’une auto-réflexion dans la direction des entreprises a été révélée lors de l’examen parlementaire des quatre grandes banques.
« Un PDG a déclaré que le secteur bancaire s’était détourné de l’orientation client il y a vingt ans. Comment ne pas voir les problèmes se développer sur deux décennies ? Avec un Master of Leadership, on vous oblige à faire preuve d’autoréflexion, de sorte que vous serez en mesure de voir venir ces problèmes à un kilomètre de distance ».
